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        企業(yè)文化如何影響基層員工?

        • 發(fā)布時間:2020-12-09 10:12:37
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        企業(yè)文化是一種與民族文化、社區(qū)文化、政治文化、社會文化相對獨立而存在的經(jīng)濟文化,反應(yīng)的是企業(yè)經(jīng)濟組織的價值觀與目的要求,以及實現(xiàn)目標的行為規(guī)則及習(xí)慣,它由“精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層”等四個部分組成。

        企業(yè)文化最核心的內(nèi)容主要集中于“精神層”,它包括“企業(yè)使命、企業(yè)遠景、核心價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、管理理念”等,后面的“制度層、行為層和物質(zhì)層”都是圍繞著“精神層”服務(wù),保證“精神層”能夠很好地引導(dǎo)企業(yè)的健康發(fā)展。

        從美國、法國、英國、德國、日本、韓國、臺灣等國家來看,它們都已經(jīng)形成了鮮明的管理風(fēng)格。圍繞著市場經(jīng)濟“有規(guī)則的運行”,在管理上,他們既有一般性的共通部分,也有獨特性的差異部分,國際化和民族化都得到了鮮明的體現(xiàn)。在同一個國家里,它們共通的部分,當然會比較多,價值觀非常相近;而在上述國家之間,尤其是在核心價值和關(guān)鍵原則的接軌上,基本達成了共識。

        基于市場經(jīng)濟運行的時間及運作經(jīng)驗的不足,中國式管理遠未達到高度成熟的水平,我們在管理本土化和自主消化、吸收、創(chuàng)新等方面的能力還遠遠不夠。臺灣管理大師曾仕強教授認為,管理在于“修己、安人”。在我看來,管理工具、管理方法、管理技術(shù)都是容易理解的,甚至于管理藝術(shù)的運用,因為我們這個有著五千年文明的民族都是極具天賦的。

        國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的差距,不是資金和技術(shù),依然在于管理,而且是在“如何安人”這個根本性的問題上。尤其是在與現(xiàn)代接軌的過程中,中國企業(yè)要建設(shè)有效的企業(yè)文化,就不得不承認和面對這樣的客觀現(xiàn)實,那就是在“精神層”這個界面,與外資企業(yè)存在著巨大的差距。

        我認為,積極的企業(yè)文化,它必然會深刻地影響著所有成員的思想、意志和行為,像呼吸一樣促進組織自然新陳代謝,像血液一樣滲透到團隊的骨子里,真正成為卓越企業(yè)的行動指南。那么,我們?nèi)绾巫?,才能讓企業(yè)文化影響到基層員工,讓企業(yè)文化成為大家共同的組織語言呢?

        首先,抓住關(guān)鍵原則,倡導(dǎo)自愿參與

        企業(yè)老板應(yīng)高度重視企業(yè)文化建設(shè),哪些企業(yè)文化因子是對企業(yè)的健康發(fā)展有利的,要讓企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展保駕護航,成為調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的核心準則,從而達到真正的長治久安,保證企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)系和諧,但不要將企業(yè)文化演變?yōu)?ldquo;個人文化”或“獨裁文化”。

        當然,老板在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中最精華的成功思想、經(jīng)營管理理念與手法,以及企業(yè)在發(fā)展過程中積累的團隊經(jīng)營管理經(jīng)驗,都可以進行升華和抽象,轉(zhuǎn)化為集體意志和組織群體行為。但是,我們要持動態(tài)發(fā)展的眼光來看待企業(yè)過去以及現(xiàn)在的精神沉淀,讓企業(yè)利益成為全體成員行動的根本準則,企業(yè)利益成為組織最高利益,而不是老板個人利益成為最高利益。

        我們應(yīng)該對現(xiàn)有的企業(yè)文化元素進行持續(xù)梳理和提煉,同時也要不斷引進外部智慧資源和啟發(fā)內(nèi)部資源資源。對于一個現(xiàn)代企業(yè)來說,應(yīng)該強調(diào)“團隊協(xié)同式文化和全員參與式文化”的建設(shè)。

        因此,我們在企業(yè)文化的建設(shè)上,要多考慮內(nèi)部關(guān)系的調(diào)整和員工的全面參與,強調(diào)員工與企業(yè)的共贏及共同發(fā)展,而不能把企業(yè)文化建設(shè)搞成“虛假官方文化、政績宣傳文化和表面形象工程”,真正讓員工自愿參與到企業(yè)文化建設(shè)的大潮中來。

        其次,倡導(dǎo)規(guī)范管理,建立全面信任

        孟子說,生于憂患,死于安樂。一般來講,一個組織在求生存的時候,要面對外部強大的競爭,而自己實力懸殊,大家往往都把精力集中在關(guān)注外部競爭上,同心協(xié)力讓組織渡過最初的危險,容易成為大家的共識。

        但是,當外部強大的壓力稍有松懈,組織有比較多的資源和利益進行分配時,組織成員間的不信任和相互猜忌便提上了日程。在這里,我們經(jīng)??梢钥吹饺?ldquo;沒有建立公正透明的分配制度、主要經(jīng)營管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、沒有科學(xué)的監(jiān)督體系”等等相關(guān)。這些都容易讓組織成員離德離心和團隊煥散,在很遙遠的古代,我們就有了“禍起于蕭墻之內(nèi)”的典故。

        企業(yè)組織的危機,其根本在于內(nèi)部信任危機的爆發(fā)。譬如,企業(yè)中可能存在“組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)、流程極不合理、責(zé)權(quán)利不對等、用人唯親、用人唯近、妒賢忌能、決策獨斷專橫、大搞一言堂、個人意志強加于組織意志之上、視制度于無物、高級主管帶頭違反制度、內(nèi)部幫派林立、不關(guān)心組織成員福利待遇改善及發(fā)展”等現(xiàn)象。

        國內(nèi)企業(yè)引進現(xiàn)代企業(yè)管理,不能搞“葉公好龍”,更不能以方便個別高層主管辦事為出發(fā)點,應(yīng)該真正以市場和顧客為導(dǎo)向,尊重組織運營流程和帶頭遵守內(nèi)部管理制度,不要成為企業(yè)制度的破壞者。

        許多日本企業(yè)的成功,就是源于不斷的改善,充分地尊重每一個人,同時也允許不同意見的存在。大部分日本企業(yè)可以真正做到對事不對人,致力“和”的文化建設(shè),調(diào)整好勞資關(guān)系,讓主管成為下屬的服務(wù)者、支持者和指導(dǎo)建議者,他們的主管都區(qū)別于傳統(tǒng)組織里的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者,組織也致力于讓每一個人的才智都得到發(fā)揮和體現(xiàn),每個人都敢于對自己的承諾負責(zé)。

        回到我們國內(nèi)企業(yè),往往容易看到“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象。其實,這就是利益分配機制和晉升提拔機制不透明,而且內(nèi)部環(huán)境不公平,部門本位主義和個人本位主義非常嚴重。在某些企業(yè),甚至于出現(xiàn)個別管理者機械地降低成本,而不關(guān)注員工滿意度的提高和企業(yè)的長遠發(fā)展。表面上來看,他們這樣做是為了討好老板,直接降低了運營成本,但實際上造成了團隊成員沒有戰(zhàn)略力和協(xié)同力,從而損害了企業(yè)長青基業(yè)。

        如果內(nèi)部信任難以建立,員工不相信公司和管理層的承諾,管理層也不能以身作則的話,那么,所謂的企業(yè)文化建設(shè),就只能是自欺欺人。

        其三,倡導(dǎo)多管齊下,不能唱獨角戲

        企業(yè)管理當中,大家都知道“各守其職,各盡其責(zé)”,但相互配合卻做得不是太好。譬如,企業(yè)營銷部門全面負責(zé)銷售的組織、策劃和實施;品牌部門全面負責(zé)品牌的策劃和建設(shè);生產(chǎn)部門全面負責(zé)生產(chǎn)的組織與管理;技術(shù)部門……等等,大家都習(xí)慣于站在自己的山頭上思考問題。

        實際上,在外部客戶和顧客的眼中,企業(yè)只應(yīng)該有一種聲音說話。一個員工的工作失誤,會被放大為企業(yè)的失誤;一個不合格的產(chǎn)品,會被放大為這個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有問題。正因為如此,我們在做好本職工作和本部門職能的同時,也要積極配合其它部門的工作。

        國內(nèi)企業(yè)里,肯定有很多這樣的現(xiàn)象,譬如把本部門的文化建設(shè)不利責(zé)任都外推到企業(yè)文化主管部門,而不愿意從管理者自身找原因。企業(yè)文化主管部門主要的職責(zé)是對企業(yè)文化體系進行系統(tǒng)的梳理、企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn)、各類文化活動的策劃組織以及對于各部門文化建設(shè)工作的檢查與考核等,它不能一個部門包打天下。

        在企業(yè)管理中,企業(yè)文化建設(shè)是一項極為重要、艱巨而又長遠的工程,除了文化主管部門外,需要每一個部門的第一責(zé)任人高度重視,至少要安排有一名副主管來主抓,而且還要有很多的活動策劃(如征文、演講、競賽和建議評比等)來與全體成員進行互動,引起共鳴。

        其四,建立健全標準,不能眾說紛紜

        企業(yè)文化是管理中的“軟要素”,要做到標準化和規(guī)范化,肯定會面臨很大的挑戰(zhàn)。實際上,企業(yè)文化建設(shè),必須要做好體系的規(guī)范和框架的搭建。精神層和制度層一旦成形,就不要輕易更改,尤其是“精神層”中的“企業(yè)使命、企業(yè)遠景、核心價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、管理理念”等核心內(nèi)容,除非公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和運營管理風(fēng)格發(fā)生了重大調(diào)整,否則,不要輕易改變闡述方式。

        當然,我們可以對相關(guān)術(shù)語進行理性梳理和現(xiàn)代化語言表述,建立起內(nèi)在嚴密的邏輯關(guān)系。在進行培訓(xùn)和日常宣貫時,我們可以將企業(yè)發(fā)展歷程中經(jīng)典案例原汁原味進行保留,也可以根據(jù)需要進行深加工,但不能眾說紛紜。除了前面所講到的精神層和制度層,我們還需要在“行為層和物質(zhì)層”上面得到充分的體現(xiàn),形成互動配合和良性協(xié)同,從而建立起健康的企業(yè)形象。

        總之,良好的企業(yè)文化是凝聚人才和獲得企業(yè)競爭力的核心工作。企業(yè)文化建設(shè)離不開對“精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層”的系統(tǒng)規(guī)劃和梳理,同時在保證具有強大精神激勵性和鼓動性的要求下,要始終堅持“實事求是”的精神,“做我所說”和“說我所做”,并最終達到“知行合一”的最高境界。只有做好上述工作的前提下,積極企業(yè)文化才能有效滲透到基層員工中去。
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